Optimisez votre sélection et votre consommation de produits pour vos achats de classe C

Optimisation de la sélection de produits
Mis à jour le 22 septembre 2022
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Contrairement aux achats de classe A et B, la gestion des achats de classe C est moins structurée. Cela s’observe dans les premières phases du cycle de vie des achats, dès l’identification des besoins des clients internes. Les achats de classe C ne font pas toujours l’objet d’une stratégie dédiée ni d’un cahier des charges détaillé. Pourtant, la formalisation des attentes est une étape indispensable pour optimiser sa sélection de produits et réaliser des économies directes à valoriser dans les budgets achats.

Connaître ses réels besoins pour mieux acheter

Au sein des entreprises, les collaborateurs ont rarement à disposition des supports pour les aiguiller dans leurs achats de classe C, comme un cahier des charges, par exemple. Dès lors, ils choisissent leurs produits librement, comme ils le font pour leurs achats personnels, influencés par leurs habitudes de consommation, leurs envies, leurs convictions, etc.

Les achats de classe C
Selon la loi de Pareto, ou loi des 80-20, les achats de classe C représentent 5 % des dépenses en entreprise, mais concentrent jusqu’à 50 % des segments d’achats. Souvent considérée à tort comme non stratégique, cette catégorie d’achats n’a pas encore été mise sous contrôle au sein des organisations. Pourtant, elle concentre l’essentiel des coûts cachés.


Le plus souvent, cela conduit les clients internes à acheter des produits haut-de-gamme, c’est-à-dire d’une marque ayant une certaine notoriété, à prix élevé et de grande qualité. En matière d’achats de classe C, les entreprises privilégient d’ailleurs le haut de gamme dans plus d’un tiers des cas[1]. Selon l’usage qui en est fait, cela peut se justifier pour obtenir une garantie ou s’assurer de la durée de vie des produits et des services, par exemple. Toutefois, les autres niveaux de gamme (entrée de gamme, milieu de gamme et marque de distributeur), plus économiques et/ou présentant un meilleur rapport qualité/prix, sont parfois plus pertinents.

Finalement, cette propension à acheter du haut de gamme cache un phénomène aussi discret que coûteux, qui s’appelle la sur-qualité. Pour chasser cette mauvaise habitude, il convient d’interroger et de formaliser les attentes réelles des clients internes. Cela permet d’adapter le niveau de gamme au besoin fonctionnel, en dehors de tout biais cognitif, pour faire le choix de la juste qualité.

Zoom sur les différents niveaux de gamme

On distingue généralement trois principaux niveaux de gamme : l’entrée, le milieu et le haut de gamme. Chacun se positionne selon des caractéristiques propres en matière de prix et de qualité :

  • Le haut de gamme : produits de grande qualité, à prix élevé, disposant souvent de nombreuses fonctionnalités.
  • Le milieu de gamme : produits au bon rapport qualité/prix, vendus en moyenne 10 % moins chers que le haut de gamme.
  • L’entrée de gamme : produits qui répondent aux premiers besoins, vendus en moyenne 20 % moins chers que le haut de gamme.

Aux côtés de ces trois niveaux de gamme, il faut également citer les marques de distributeurs (MDD). Ces dernières peuvent être considérées comme de véritables alternatives au haut de gamme, car elles proposent souvent des produits de qualité équivalente et dont le prix de vente est en moyenne 15 % inférieur. Ces avantages tarifaires s’expliquent par la réduction conséquente des coûts marketing par rapport aux autres marques.

Ces différences de prix, associées à l’important volume de transactions que représentent les achats de classe C, soulignent l’importance d’optimiser sa sélection de produits pour réaliser des économies substantielles.

Optimiser sa sélection de produits en s’appuyant sur ses partenariats

Pour endiguer ce phénomène de sur-qualité et réduire les coûts que génère cette pratique disséminée au sein des entreprises, il existe une stratégie efficace, offrant un retour sur investissement rapide. Celle-ci consiste à optimiser la sélection et la consommation des produits en s’appuyant sur un tiers. Parce que les directions achats n’ont souvent ni le temps ni les ressources nécessaires pour initier une telle démarche, elles choisissent souvent d’externaliser cette prestation auprès d’un fournisseur partenaire.

Fort de son expertise produit et de son offre extrêmement large en matière d’achats de classe C, ce dernier peut alors :

  • Préconiser une liste de produits adaptés aux besoins réels des collaborateurs en fonction des usages.
  • Mettre en œuvre les plans d’action nécessaires pour aider les collaborateurs dans leurs choix grâce à des outils à la fois informatifs et pédagogiques, tels que des campagnes marketing (emailings), des suggestions automatiques de produits alternatifs à moindre coût (technique de down-selling), etc.
  • Communiquer les économies réelles et potentielles pour sensibiliser et mettre en lumière la valeur ajoutée d’un tel projet auprès des différentes parties prenantes.

En associant le leadership de la direction des achats à l’expertise du fournisseur partenaire, une telle stratégie permet aux clients internes de mieux sélectionner leurs produits, de consommer de façon plus raisonnée et, ainsi, de réduire les dépenses. D’autant que ces économies sont directement valorisées dans les comptes de résultat de l’entreprise et peuvent être réallouées à des projets de développement structurants.

Finalement, cette démarche ouvre la voie à l’optimisation globale des achats de classe C. Une telle stratégie, fondée sur l’élimination des gaspillages propre à la philosophie Lean, peut être étendue à l’ensemble des coûts tout au long du cycle de vie des produits à travers l’approche TCO. Après avoir rationalisé leur portefeuille fournisseurs et optimisé leur sélection de produits, les entreprises auraient tout intérêt à accélérer la dématérialisation de leurs transactions ou à améliorer le déploiement des accords-cadres mis en place avec leurs fournisseurs.

Le Coût Total d’Acquisition
Le TCO (Total Cost of Ownership) vise à analyser le coût réel qu’implique l’achat d’un produit ou d’une prestation de service auprès d’un fournisseur donné au-delà du simple prix d’achat. Cela couvre, par exemple, le coût de transport, d’entretien, de fonctionnement, de non-conformité, de retrait… 

 


[1] Groupe Manutan, données internes

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