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Le « bilan de santé » de vos achats de classe C

28 février 2017
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Le pilotage des achats de classe C mérite un outil adapté à ce type de dépenses. En effet, ces achats représentent un faible montant au global, mais les coûts indirects associés sont, en revanche, très importants.

Chez Manutan, nous proposons une méthode d’analyse à 360° de l’ensemble des sources de coûts afin d’identifier les plans de progrès prioritaires. Ce type d'analyse correspond à  un « bilan de santé » pour suivre les évolutions de ces coûts au fil du temps. La démarche que nous avons mise en place s’appuie sur 4 axes principaux.

 

1.   L’analyse du déploiement des contrats existants

déploiement contrat cadre achatsNous regardons si le client fait appel en priorité à ses fournisseurs sélectionnés pour ses achats indirects et si les processus associés sont bien respectés. Lors de cette phase, nous analysons également la qualité de la prestation fournie via deux indicateurs de performance :

•   Le taux de déploiement des contrats dans les différentes filiales ou dans les différents sites afin d’identifier les « zones » d'achats sauvages et mettre en œuvre des plans de communication et de contrôle.

•   Le taux de réclamation permettant de suivre la qualité de la prestation fournie par les fournisseurs (taux de réclamations par rapport aux nombres de commandes) afin d’identifier les raisons et corriger les dysfonctionnements.

 

2.   L’analyse de la digitalisation du processus d’achat

digitalisation processus achatL’e-procurement permet de réduire les coûts administratifs liés aux transactions (procure–to-pay). Pour cela, nous évaluons :

•   La maturité de la solution P2P en inventoriant les outils de digitalisation mis en place : de l’accès à l’offre à travers un catalogue électronique (e-cat ou Punch-Out) à la dématérialisation des factures, en passant par la digitalisation du flux de commande (EDI ou plateforme P2P).

•   Le taux d’utilisation des solutions et des processus d’achat mis en place en comparant le nombre de commandes issu des solutions de digitalisation par rapport à l’ensemble des commandes reçues (fax, téléphone, courrier…).

 

3.   L’analyse des processus de livraison

processus livraisonCette étape inclut également la mise à disposition des produits aux utilisateurs finaux. Nous regardons à ce moment-là :

•   Le nombre de livraisons effectuées par jour et par site afin de détecter les établissements pour lesquels il est possible de réduire les coûts d’approvisionnement. On entend ici : les coûts de transport ainsi que le temps d’accueil et de déchargement des camions de livraison.

•   Les processus de distribution ou de mise à disposition des produits pour identifier les axes d’amélioration. Cela peut par exemple se traduire par l’optimisation de la gestion des stocks ou encore l’installation de machines de distribution automatique.

 

4.   L’analyse des portefeuilles de fournisseurs et de produits

rationalisation fournisseurs produitsCe dernier axe contribue à réduire l'ensemble des coûts liés aux produits et aux frais de gestion des fournisseurs. Pour cela, nous évaluons :

•   Le taux de consommation des produits « premium » (haut de gamme) pour estimer les gains potentiels en basculant une partie de cette consommation vers des produits comparables mais à plus faibles coûts.

•   L’optimisation du portfolio fournisseurs en analysant le nombre de fournisseurs sur une catégorie de produits. La mise en place de ce KPI (indicateur de performance) permet d’identifier les leviers d’économies liés à la réduction des coûts de gestion des fournisseurs, mais aussi et surtout à la réduction du nombre de commandes (plus de lignes par commande et donc moins de commandes).

 

Cette méthode en 4 temps nous donne une « photo » complète des coûts liés aux achats de classe C et nous permet d’identifier les réels axes de progrès. 

A l’issue de ces analyses, nous approfondissons les leviers majeurs pour évaluer le potentiel réel d’économies et proposer un premier plan d’actions validé avec le client.

Après ce « bilan de santé », les « business review » (revues d’activité) permettent de suivre les progrès effectués et d’identifier au fur et à mesure les nouveaux axes d’optimisation des coûts liés à ces achats.

C’est aussi une méthode que nous appliquons pour effectuer des « benchmark » (étude comparative) par secteur d’activité afin de comparer le comportement d’achat d’une entreprise avec celui de ses pairs.

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