Les responsables des achats indirects sont souvent confrontés à un dilemme. La Direction Générale et la Direction des Achats leur demandent de mettre en place des plans d’économie, de rationaliser le portefeuille des fournisseurs, de déployer des méthodologies d’achats communes… mais sans que les acheteurs des différents sites de l’entreprise (usine, centre logistique, direction régionale…) leur soient hiérarchiquement rattachés. Ils font alors souvent face à une forte résistance locale, certains voyant dans cette approche commune une perte de pouvoir. D’autres à l’inverse comprennent bien l’approche et y adhèrent.
Pour réussir leur mission, le responsable des achats indirects et son équipe doivent donc trouver un équilibre subtil entre coordination, obligation, influence… Pour les aider dans cette mission, la stratégie des alliés peut être un atout précieux !
Une répartition commune à tous les projets de transformation
La stratégie des alliés repose sur un principe : dans toutes les transformations, les acteurs impactés se répartissent en 3 différents groupes.
- Les « promoteurs » : ceux qui voient le changement positivement et ont envie qu’il se produise. Ils représentent 20% des acteurs.
- Les « neutres » : ils hésitent, ne se positionnent pas vraiment et attendent de voir ce qui va se passer. Ils représentent 60% des acteurs.
- Les « opposants » : ils sont fondamentalement contre ce changement. Ils ont trop à perdre et s’y opposent. Ils représentent 20% des acteurs.
Tout l’enjeu pour que la transformation réussisse est de faire basculer les « neutres » du côté des « promoteurs » afin que le plus grand nombre soit favorable au changement et qu’il puisse se réaliser.
Renforcer les « promoteurs » pour entraîner les hésitants
Bien souvent la tentation du leader de la transformation est de passer beaucoup de temps à convaincre ses « opposants ». Ce sont souvent les plus « bruyants » et ils expriment leur mécontentement avec une certaine aura auprès des autres acteurs. On pense alors que si on peut les convaincre, les autres suivront. Mais c’est généralement peine perdue car les raisons de leur opposition sont profondes voire irrationnelles. Le plus alarmant est qu’en consacrant du temps aux « opposants », on affaiblit ses « promoteurs » et on fait basculer les « neutres » vers les détracteurs.
Il est ainsi plus judicieux de faire le contraire. Il est beaucoup plus utile de passer son temps avec ses « promoteurs », les mettre en avant, leur donner des responsabilités dans le projet... Leur renforcement attirera les hésitants vers eux, isolera les « opposants » et fera basculer le plus grand nombre en faveur de la transformation.
Identifier ses « promoteurs » dans les filiales
Dans le cadre du déploiement d’une stratégie commune sur les achats indirects, l’application de cette méthode signifie pour l’équipe centrale de :
- Cartographier les différentes personnes en identifiant clairement ses alliés et les « opposants » afin de s’assurer de passer le plus de temps possible avec la première catégorie.
- Mener des projets avec eux en privilégiant des victoires rapides qui permettront de mettre en avant les bénéfices concrets de l’approche commune sur les achats.
- Communiquer avec énergie sur ces succès en faisant intervenir les « promoteurs » dans les réunions d’équipe, en faisant largement connaître les résultats obtenus (lettre d’information, Intranet…), en organisant des visites sur les sites pilotes, en mettant en avant les « promoteurs » auprès de la Direction Générale…
Progressivement, voyant les résultats et les « promoteurs » mis en avant, les « neutres » suivront le mouvement. Ne laissant aux « opposants » que le choix de suivre, et à la politique commune d’achat de devenir une réalité.
