Dans un contexte de plus en plus volatile et incertain, le changement s’avère indispensable pour tous types d’entreprises. Il en va de leur rentabilité, voire de leur pérennité. Dans cette dynamique, la fonction achats ne fait pas exception. Elle poursuit le processus de transformation amorcé il y a déjà une vingtaine d’années, passant d’un rôle purement transactionnel à un positionnement hautement stratégique. Pour réussir à mener une telle métamorphose, il est important que chaque projet soit piloté à l’aide d’une véritable conduite du changement.
La transformation de la fonction achats
De nos jours, les entreprises doivent continuellement s’adapter à l’évolution des marchés, des réglementations, des technologies, des attentes clients, etc. Cela se traduit par de multiples changements, de toute nature :
- Stratégiques ;
- Organisationnels ;
- Méthodologiques ;
- Technologiques ;
- Culturels.
Parce que la fonction achats est au cœur de l’écosystème de l’entreprise, au carrefour entre les fournisseurs et les clients internes, elle est directement impactée par ces nouvelles mutations. À ce titre, 39 % des managers achats considèrent la conduite du changement et l’intégration des processus comme un challenge clé, selon une récente enquête réalisée par GEP.
Dans le métier, les exemples de changement ne manquent pas : mise en place d’une nouvelle organisation, d’une solution digitale, d’une politique d’achats responsables, d’un projet d’optimisation, d’une démarche de Lean Management (aussi appelée Lean Purchasing), etc.
Pour mener à bien ces différents projets, les directions des achats doivent appliquer la conduite du changement, en faisant preuve d’agilité.
La conduite du changement en 4 étapes
Par définition, la conduite du changement (ou change management) suit une méthodologie précise, qui tient habituellement en quatre grandes phases.
L’initialisation du changement
C’est une première étape de réflexion où le manager du changement (aussi appelé manager de transition) et son équipe font un état des lieux. Ils identifient les enjeux qu’implique le changement à venir et déterminent la stratégie à suivre dans toute l’entreprise. Cela comprend l’analyse de l’existant, la définition des objectifs, la description des résultats attendus, l’identification des acteurs clés en interne et en externe, etc.
La communication du projet
Cette deuxième phase du management du changement a pour objectif de préparer les différentes personnes concernées à travers un plan de communication. L’idée est de leur expliquer clairement le cadre du projet, ce qui change dans leur travail et quels sont les bénéfices attendus pour impliquer le plus grand nombre de collaborateurs.
Pour les managers, c’est l’occasion de répondre aux questions en suspens et de dissiper toute confusion éventuelle dans l’entreprise. Il faut soigneusement choisir les messages, le ton et les canaux utilisés (réunion physique, intranet, email…).
La formation des équipes
Cette troisième phase consiste à transférer les compétences aux équipes concernées afin qu’elles puissent pleinement s’approprier le nouveau cadre de travail (nouveaux processus, nouveaux outils, changements organisationnels, etc.). Il convient de planifier les formations en prenant en compte les besoins des collaborateurs en amont.
L’accompagnement des collaborateurs
Cette quatrième et dernière phase vise à stabiliser les changements opérés dans l’entreprise et à aider les collaborateurs à s’approprier ce nouveau cadre de travail. Cela comprend notamment la gestion des peurs et des résistances face au changement.
Il est important d’embarquer les collaborateurs identifiés comme « neutres » ainsi que les opposants à travers un accompagnement au changement dédié.
3 erreurs types à ne pas commettre
La conduite du changement (change management) aide à la définition de bonnes pratiques et met en valeur certains écueils à éviter.
Monter un plan infaillible
Le manager du changement peut être tenté de tout planifier jusque dans les moindres détails. Toutefois, il n’est jamais à l’abri d’événements imprévus qui impactent son projet ou sa conduite du changement.
C’est pourquoi il semble judicieux de prévoir un système afin de pouvoir réagir rapidement en cas de besoin. Cela peut être des moments d’échange avec une chaîne décisionnelle bien identifiée.
Concentrer ses efforts sur un temps donné
Il est important d’équilibrer les actions de communication tout au long de la conduite du changement. Bien que ce soit un moment clé, il ne faut pas tout miser au lancement du projet. Il est important d’assurer une communication régulière pour accompagner les équipes et maintenir leur intérêt dans la durée.
Se focaliser uniquement sur les résistances au changement
Il faut savoir que dans chaque projet de changement, les collaborateurs se répartissent en trois catégories :
- Les promoteurs (20 %) ;
- Les neutres (60 %) ;
- Les opposants (20 %).
Convaincre les opposants est important bien sûr, mais il est souvent plus utile de mettre en avant ses promoteurs de manière à faire adhérer le groupe identifié comme « neutre ». C’est ce qu’on appelle la stratégie des alliés.
Vous l’avez compris, la fonction achats est en pleine mutation. Ce n’est que le début d’une longue évolution au service d’un rôle plus stratégique et créateur de valeur dans les entreprises. La conduite du changement est un processus indispensable pour garantir le succès de cette transformation.
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