Lorsqu’une entreprise signe un accord-cadre avec un fournisseur, tout l’enjeu réside dans l’adhésion des clients internes afin de profiter pleinement des conditions contractuelles négociées. Pour cela, il convient d’animer cet accord-cadre sur le long terme à travers un plan de déploiement. L’application effective de ce contrat permet alors d’en démultiplier les bénéfices, qu’il s’agisse d’économies financières ou d’impact social et environnemental.
La raison d’être de l’accord-cadre
Par définition, l’accord-cadre définit les conditions qui régissent les marchés à passer sur une durée déterminée dans le cadre de relations commerciales.
Le plus souvent, les entreprises décident de contractualiser pour deux raisons :
- Réaliser des économies grâce à la négociation des remises sur volume ;
- Améliorer l’efficacité en mutualisant les procédures au sein d’une même organisation.
Jusqu’alors plébiscités pour les achats récurrents de marchandises et/ou de services, les accords-cadres peuvent également s’étendre aux achats de classe C. Bien qu’ils ne représentent que 5 % des dépenses en entreprise, ces achats couvrent la majorité des segments d’achats et des coûts cachés. Cela souligne l’importance de mettre ces dépenses sous contrôle, avec pour objectif d’optimiser le coût total d’acquisition (TCO).
La non-conformité, synonyme d’achats sauvages
Malgré leur caractère essentiel, les accords-cadres ne sont pas toujours correctement appliqués au sein des entreprises. Les services achats utilisent d’ailleurs souvent des indicateurs clés de performance pour évaluer la mise en œuvre effective de leurs contrats.
Cette non-conformité s’explique par de multiples raisons, dont celles-ci :
- Les clients internes n’ont pas pris connaissance de la procédure ;
- Ils estiment ces nouveaux processus peu efficaces ;
- Ils pensent que leurs achats n’auront pas un impact significatif.
Ce phénomène est particulièrement répandu quand il est question d’achats de classe C. Ces achats sont souvent considérés, à tort, comme non stratégiques et leur gestion est peu structurée par manque de ressources. Dès lors, il arrive que les clients internes ne suivent pas les canaux définis ou s’adressent à des fournisseurs qui ne sont pas référencés.
Le résultat est sans appel : les achats sauvages se multiplient. Vous savez, ces achats réalisés en dehors des processus définis par la politique achats et disséminés à travers l’entreprise. Ils représentent un véritable fléau : en plus de ralentir les processus, ils gonflent immanquablement le coût total d’acquisition du bien et/ou du service concerné. Pour plus de trois quarts des organisations, la réduction des achats sauvages apparaît d’ailleurs comme une priorité[1]. Dans cette configuration, le déploiement des contrats est une étape charnière dans le processus d’achat.
Un plan de déploiement fondé sur la collaboration
Pour garantir l’adhésion des clients internes à l’accord-cadre, la direction achat doit collaborer avec le fournisseur en question pour mettre en place un modèle précis de plan de déploiement. Celui-ci comprend deux grandes étapes : la construction de la base de données, puis la mise en œuvre d’un plan d’action sur mesure.
1. Construire la base de données
La fiabilité et la qualité de la base de données sont des conditions sine qua non à la réussite du plan de déploiement. C’est pourquoi il faut commencer par construire une base de données performante avec la liste complète des collaborateurs susceptibles d’utiliser le contrat ainsi que leurs coordonnées, en accord avec le Règlement Général sur la Protection des Données (RPGD) de l’entreprise.
Dans cette liste, le service achat devra ensuite identifier les personnes qui joueront le rôle d’ambassadeurs en relayant les messages et en sensibilisant leurs pairs sur le terrain. Il peut s’agir du management intermédiaire, des relais achats locaux ou des donneurs d’ordre, par exemple.
2. Mettre en œuvre le plan d’action
Dans un second temps, l’entreprise et son fournisseur mènent une véritable conduite du changement. Inspiré du modèle de gestion du changement de Kurt Lewin, chercheur en psychologie sociale, ce projet s’articule en trois temps.
L’initiation
Cette première phase consiste à informer les utilisateurs des éléments fondamentaux de l’accord-cadre (remises, services associés, etc.) et de ses principaux bénéfices.
L’adoption
Ensuite vient l’accompagnement aux nouvelles pratiques définies. Les deux partenaires déterminent ensemble les actions à mettre en place et les ressources à mobiliser. Selon les premiers résultats obtenus, le contenu sera ajusté : réponse aux interrogations des utilisateurs, accompagnement dans la prise en main des outils, rappel des détails du contrat, etc. Cela peut prendre la forme de visites des différents sites, de campagnes d’appels ou d’emailings, d’un espace dédié dans l’outil e-achat, de webinaires ou encore de vidéos.
La consolidation
Lorsque les changements sont enfin adoptés, l’objectif est de stabiliser la situation. Cette étape consiste à animer le contrat avec du contenu pertinent, sur des moments clés, pour maintenir le taux d’adhésion des clients internes. Les messages s’adapteront aux actualités de l’entreprise : ouverture de site, nouvelle réglementation, etc.
Il est également important de prendre en compte le taux de rotation du personnel pour ancrer ces changements dans la durée. Des communications génériques, orchestrées à intervalles réguliers, viendront rappeler les tenants et aboutissants du contrat aux nouveaux collaborateurs.
Comme pour toute stratégie de déploiement d’un projet, chaque maillon de la chaîne a un rôle clé à jouer. La direction achats définit la stratégie et le plan d’action, les ambassadeurs deviennent leurs relais sur le terrain et le fournisseur se charge du management opérationnel.
En s’assurant du bon déploiement des accords-cadres, la fonction achats structure ainsi la gestion de ses achats de classe C, ouvrant la voie à d’autres pistes d’optimisation. Dès lors, elle peut se focaliser sur de nouveaux projets pour continuer à mettre ses achats de classe C sous contrôle.
D’après notre expérience, il existe 6 principaux leviers d’optimisation avec, en tête de liste, la rationalisation du portefeuille fournisseurs, l’optimisation de la sélection de produits ou encore la digitalisation des transactions.
À travers une méthodologie agile, il convient d’engager une analyse globale de sa consommation d’achats de classe C pour identifier les sources d’économies potentielles qui se cachent dans vos achats. C’est grâce à ce travail que les directions des achats renforceront la compétitivité de leur entreprise et son positionnement stratégique.
[1] Basware & The Hackett Group, Perception vs Reality: A Report on Maverick Spend, 2018
