Au sein des organisations, et tout particulièrement des grandes entreprises, l’efficacité des processus est trop souvent entravée par un cloisonnement excessif. Le mode de fonctionnement en silos, aussi appelé organisation en silos, ralentit, voire dégrade, l’information. Cela constitue un frein non seulement à la performance globale, mais aussi à celle du processus achat. En effet, les entreprises sont des écosystèmes complexes et les différents processus sont tous pénalisés par des organisations segmentées. Car l’efficacité de chaque processus dépend de la facilité de circulation de l’information entre les acteurs impliqués à un titre ou à un autre. Dès lors, il convient d’optimiser la fluidité des échanges pour accélérer les processus achats et booster leur efficacité.
L’organisation en silos des personnes
Le travail en silos des équipes est un fléau pour toute organisation. Si chaque service (achats, finance, ventes…) agit sans suffisamment se préoccuper des tâches et des responsabilités des autres services impliqués ou bien des interdépendances qui existent entre les équipes, le risque de manquer des opportunités de gains et/ou de générer des surcoûts est important. Comme le rappelle la journaliste Gillian Tett dans son ouvrage The Silo Effect : « Quand il y a des silos, les gens peuvent avoir une vision étriquée qui les pousse à faire des choses stupides. »
Par exemple, l’optimisation de la consommation produits et la rationalisation du portefeuille fournisseurs sont identifiées comme des facteurs clés d’économies. Ces objectifs ne peuvent être atteints que si l’ensemble des acteurs se concerte en partageant la vision de l’intérêt général.
Le cloisonnement n’est pas lié à la mauvaise volonté des différents acteurs. En effet, les problèmes de communication sont dus à la concentration sur les exigences du quotidien et à la seniorisation des acteurs, experts de leur domaine. Pourtant, une plus grande collaboration interfonctionnelle, associée à une responsabilité partagée, est source d’efficacité globale. La mise en place d’équipes transversales, de réunions de partage régulières ou encore d’indicateurs clés de performance interfonctionnels peut aider à mieux travailler ensemble. À ce titre, la culture d’entreprise et l’environnement de travail jouent un rôle clé pour favoriser cet état d’esprit.
L’organisation en silos des technologies
L’organisation en silos s’observe également au cœur des solutions digitales. Cela se traduit par une certaine hétérogénéité des architectures informatiques. En effet, la dichotomie des solutions mises en œuvre dans les différents services est un autre obstacle à l’efficacité globale du processus achat.
Ce phénomène, constaté dans de nombreuses entreprises, est le résultat de trois facteurs :
- Le rythme choisi par chaque équipe pour bénéficier des ressources de la transformation numérique ;
- Les différentes priorités métiers (achats, finance, juridique…) qui orientent la préférence vers telle ou telle technologie ;
- La simplification de l’accès au digital qui rend moins indispensable l’intervention de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) dans le choix des solutions, diminuant d’autant sa capacité d’harmonisation.
L’interopérabilité des solutions, voire une stratégie d’intégration globale, n’en reste pas moins nécessaire pour assurer la continuité du processus achat. C’est à cette seule condition qu’elles pourront dialoguer ensemble, partager des bases de données et des référentiels, ou encore alimenter des plateformes communes de workflow (par exemple, des circuits de validation ou d’aide à la prise de décision).
Dans les services achats, les bénéfices de l’interopérabilité des solutions digitales mises en œuvre sont multiples. Ainsi, les contributeurs impliqués dans la performance du processus achat pourront maîtriser les achats de manière exhaustive. En effet, il faut non seulement tracer les flux de bout en bout, mais également être en phase sur les nomenclatures et les seuils de déclenchement. Ils auront également accès aux informations de chaque contrat fournisseur, de manière à construire sur des bases solides une évaluation objective des partenaires.
L’organisation en silos des données
L’organisation en silos peut également se traduire par une désagrégation des données, c’est-à-dire par un ensemble de données brutes particulièrement désorganisées ou uniquement accessibles par un service donné. Ce manque de transparence a un impact particulièrement délétère en entreprise.
Souvent, ce phénomène est lié aux différents systèmes informatiques qui ne s’intègrent pas les uns aux autres. Toutefois, recueillir les données selon des modalités concertées et les partager dans un format identique est l’enjeu ultime pour optimiser le processus achat. En effet, disposer transversalement d’indicateurs fiables et indiscutables permet de dessiner une perspective de progrès et de fixer des objectifs communs. Sans cela, les processus sont ralentis et toute prise de décision éclairée, endiguée.
Dans le monde des achats, partager les données relatives aux fournisseurs et aux prestataires logistiques évite de perdre du temps et de prendre des risques d’erreurs à ressaisir. Pour finir, mettre en commun les données commerciales, les prévisions de vente ou encore les résultats des enquêtes de satisfaction donne à chaque service les moyens d’adapter ses actions à la situation réelle du marché, pour offrir la meilleure expérience client possible.
Le processus d’achat est d’autant plus efficace lorsqu’il fait l’objet d’une vision commune et d’un pilotage collectif et partagé entre tous les contributeurs : acheteurs, mais aussi financiers, juridique, marketing, prévision des ventes… De toute évidence, l’existence de barrières entre les individus, les systèmes ou les données va à l’encontre de ce principe de bon sens. D’autant que ces différents types de silos s’alimentent les uns les autres et amplifient leurs impacts. C’est donc en réduisant cet effet de silo entre les services que les Directions des Achats seront mieux armées pour mobiliser l’intelligence collective, garantir une gestion efficace des risques et créer de la valeur pour toute l’entreprise.
