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Parce que les achats de classe C ne totalisent que 5 % du budget achats au sein de l’entreprise, rares sont les directions achats qui ont mis en place une organisation dédiée pour cette typologie d’achat. Elles ont ainsi une visibilité réduite sur les dépenses relatives à ces achats, alors qu’ils concentrent jusqu’à 70 % des coûts cachés1. Dès lors, il semble essentiel d’intégrer la rationalisation des fournisseurs au sein de sa politique d’achats afin d’optimiser ses achats de classe C, tout en mettant sous contrôle les risques fournisseurs.
De nombreux fournisseurs disséminés dans l'entreprise
Les besoins et les exigences croissants des entreprises et de leurs parties prenantes internes ont conduit, au fil des années, à un enrichissement massif des bases de données fournisseurs. À ce titre, les achats de classe C (souvent apparentés aux achats indirects ou hors production) représentent en moyenne 75 % du nombre de fournisseurs au sein des entreprises1.
Selon le type et la taille des organisations, cela représente des centaines, voire des milliers de fournisseurs, souvent pour une utilisation exclusivement locale ou quelques transactions annuelles. Chaque entreprise les catégorise à sa manière : fournisseurs dormants, fournisseurs locaux, fournisseurs en période probatoire, etc. Sans compter la part d’achats sauvages réalisée auprès de fournisseurs qui ne sont pas référencés !
Cette multitude de fournisseurs représente non seulement des coûts administratifs importants et des risques étendus, mais aussi une charge considérable de travail pour les équipes (commandes d’une seule ligne démultipliées, recherche et référencement de fournisseurs…).
Des coûts indirects sous-évalués
De cette quantité de fournisseurs résulte des coûts administratifs non négligeables. Ils sont principalement de deux ordres.
Des coûts de gestion fournisseurs
Évalués en moyenne à 1 000 € par an et par fournisseur (cela varie selon le secteur d’activité), ces frais couvrent à la fois le référencement du fournisseur et son maintien dans la base de données de l’entreprise.
On y retrouve notamment l’abonnement à des structures spécialisées pour mieux gérer les risques inhérents aux fournisseurs. Ces plateformes permettent de connaître leur solvabilité, de consulter le recueil de documents obligatoires, de s’informer sur leur performance extra financière…
Des coûts transactionnels
Plus il y a de fournisseurs, plus il y a de transactions. Rappelons qu’en moyenne les achats de classe C concentrent 60 % du volume de commandes au sein des entreprises. Ce sont autant de bons de commande et de factures à gérer par les collaborateurs, dont les coûts s’élèvent entre 95 € (pour un processus traditionnel) et 19 € par transaction (pour un processus entièrement dématérialisé, c’est-à-dire avec une solution e-achat, l’e-ordering et l’e-invoicing)1.
Un tel constat souligne l’importance de rationaliser son portefeuille fournisseurs d’achats de classe C, car ces coûts cachés, anodins en apparence, représentent pourtant des sommes considérables lorsqu’ils sont rapportés au nombre de fournisseurs et de transactions impliqués.
Des bénéfices quantitatifs et qualitatifs
Un projet de rationalisation des fournisseurs permet ainsi d’alléger la gestion du portefeuille de fournisseurs et de massifier l’ensemble des transactions. Les équipes gagnent ainsi un temps précieux : les phases de consultation et de sélection des fournisseurs sont réduites, les négociations à tenir, mais aussi les commandes et les factures à traiter sont moins nombreuses, etc.
Avant tout chose, cela représente des économies considérables grâce à la réduction des frais de gestion fournisseurs, la rationalisation des transactions et l’accélération de la digitalisation des transactions.
Il est également possible de noter un gain conséquent en matière de performance :
- Environnementale : la rationalisation des fournisseurs induit naturellement la rationalisation des livraisons et, ainsi, limite le nombre de camions sur les routes et les émissions de gaz à effet de serre qui y sont associées.
- Sociale : se concentrant sur d’autres missions à plus forte valeur ajoutée, les équipes sont plus épanouies au travail.
Enfin, en plus de réaliser ces gains financiers, environnementaux et sociaux non négligeables, les directions achats ont également l’opportunité de renforcer leurs partenariats avec leurs fournisseurs. Elles peuvent notamment améliorer leur gestion des risques, la performance et la qualité de prestation de leurs fournisseurs et booster la création de valeur. Cela représente alors l’occasion d’entreprendre de nouvelles missions, plus stratégiques, comme l’analyse poussée des risques, la captation d’innovation ou encore l’élaboration d’une politique d’achats responsables.
Réduire le nombre de fournisseurs et, ainsi, les coûts administratifs pour réaliser des économies d’échelle est une stratégie bien connue des directions des achats. D’autant qu’un tel projet requiert peu de ressources pour être mis en place, notamment lorsqu’une entreprise se fait accompagner par un fournisseur partenaire aguerri dans l’optimisation de cette typologie d’achats.
Cependant, cette stratégie va bien au-delà d’un simple levier d’économies. Elle permet, en effet, aux entreprises d’optimiser leurs dépenses, d’améliorer la productivité des équipes, de contribuer à leur stratégie RSE et de renforcer leurs partenariats avec leurs fournisseurs stratégiques.
La rationalisation des fournisseurs est ainsi un premier pas vers une gestion optimale de ses achats de classe C, mais aussi vers la reconnaissance de la fonction achats qui, rappelons-le, a un rôle majeur à jouer en faveur de la satisfaction des clients internes, de l’efficacité et de la rentabilité de l’entreprise. L’heure est à la transformation de la fonction achats, qui s’oriente vers des tâches à plus forte valeur ajoutée et renforce son positionnement stratégique vis-à-vis des autres départements.
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1 Groupe Manutan, données internes
