Should-cost analysis : objectiver le juste prix pour reprendre la main sur vos négociations fournisseurs

La should-cost analysis permet à tout décideur BtoB d'estimer factuellement ce qu'un produit ou une prestation devrait coûter, avant même d'ouvrir une négociation. En décomposant la structure de coût fournisseur (matières, main-d'œuvre, overhead, marge), cette méthode transforme un rapport de force en dialogue factuel. Applicable aux achats indirects comme aux achats stratégiques, cette méthode permet d’appuyer les négociations sur des données objectivées.

• Qu'est-ce que la should-cost analysis ? Définition et principe
• Les composantes d'un modèle de coût : ce que cache vraiment le prix fournisseur
• Comment construire une should-cost analysis étape par étape
• Should-cost, ZBC, TCO, will cost : quelles différences et quand les utiliser ?
• Applications concrètes dans les achats indirects : reprendre la main sur vos négociations
• Should-cost analysis et pilotage stratégique : ce qu’il faut savoir

Face à des fournisseurs qui maîtrisent leur propre structure de coût mieux que leurs clients, les décideurs BtoB négocient souvent à l'aveugle. La should-cost analysis inverse ce rapport de force en objectivant ce qu'un produit ou un service devrait réellement coûter. Applicable aux achats indirects comme aux catégories stratégiques, elle est accessible dès lors que l'on dispose de données marché et d'une méthode structurée.

Qu'est-ce que la should-cost analysis ? Définition et principe

La should-cost analysis est une méthode d'estimation du coût théorique d'un produit ou d'un service à partir de ses composantes réelles : matières premières, main-d'œuvre, frais généraux, coûts de process et marge raisonnable. Elle s'élabore indépendamment du prix proposé par le fournisseur. Son rôle en procurement n'est pas d'imposer un tarif, mais d'objectiver la discussion et d'ancrer la négociation dans une réalité factuelle.

Une méthode née dans l'industrie, désormais incontournable en achats B2B

Initialement développée dans le manufacturing aéronautique et automobile (notamment chez des équipementiers de rang 1 européens), la should-cost analysis s'est progressivement diffusée vers les achats indirects des PME et ETI. Sa force : elle n'exige pas de cost engineers dédiés. Une base de données marché partielle peut constituer un point de départ utile pour construire un modèle d’aide à la négociation, mais elle ne suffit pas à garantir sa robustesse ni sa fiabilité. Les données disponibles permettent d’établir une première estimation, à condition d’expliciter clairement les hypothèses retenues, les biais potentiels et le niveau d’incertitude associé aux résultats. La qualité du modèle dépendra ensuite de la représentativité, de l’exhaustivité et de l’actualisation des données mobilisées.

Should-cost analysis vs will cost : quelle différence concrète ?

Le should cost désigne ce que le produit devrait coûter selon une analyse factuelle de ses composantes. Le will cost correspond à ce que le fournisseur facturera effectivement, en intégrant ses propres contraintes, risques et marges commerciales. Cette distinction est le fondement de la méthode : l'écart entre les deux valeurs révèle le terrain de négociation disponible.

Les composantes d'un modèle de coût : ce que cache vraiment le prix fournisseur

Un cost model rigoureux décompose le prix fournisseur selon une logique bottom-up : chaque ligne de coût est estimée séparément, puis agrégée pour obtenir le coût théorique global. Cette cost analysis révèle ce que le prix facial dissimule, en particulier dans les achats indirects où la structure tarifaire est rarement transparente.

Matières premières, main-d'œuvre, frais généraux, marge : décrypter chaque ligne

Un cost model structuré comprend quatre grandes composantes. Les materials (matières premières ou composants) représentent souvent la part la plus volatile. La main-d'œuvre directe varie selon le pays de fabrication. L'overhead[1] regroupe les coûts fixes indirects : locaux, énergie, administration. La marge  constitue un levier de négociation important, mais elle n’est pas le seul. Les volumes, les délais, les spécifications, le conditionnement ou encore la logistique peuvent également faire évoluer le coût final.. La Cost Breakdown Analysis (CBA) permet de visualiser la répartition de ces postes sur un produit donné.

 Achats indirects : comment adapter la décomposition aux fournitures et services

La structure de coût d'une fourniture de bureau ou d'un contrat de maintenance se décompose différemment d'une pièce industrielle. Le temps de service, les coûts de déplacement, les licences logicielles et les frais d'emballage y jouent un rôle déterminant. Pour aller plus loin dans la maîtrise amont des spécifications, l'approche design-to-cost offre un cadre complémentaire qui agit sur le coût dès la conception du besoin.

Comment construire une should-cost analysis étape par étape

Construire une should-cost analysis ne requiert pas d'outil complexe. Trois étapes structurées suffisent pour obtenir un modèle fiable, auditable et directement utilisable en négociation avec les suppliers.

Étape 1 : collecter les données de coût disponibles (marché, fournisseurs, indices)

Les indices de matières premières publiés par Eurostat ou la Banque centrale européenne constituent des sources accessibles sans abonnement coûteux. Les catalogues marché, les données d'appels d'offres passés et les benchmarks sectoriels complètent utilement ce socle. La complétude n'est pas un prérequis : même une base partielle apporte de la valeur en négociation avec un supplier.

Étape 2 : modéliser le coût théorique composante par composante

Les données collectées s'assemblent dans un tableur structuré ou un outil dédié. Chaque ligne (matière, process, overhead, marge raisonnable) reçoit une valeur estimée. Documenter les hypothèses est essentiel : elles doivent rester auditables et partageables avec les fournisseurs pour asseoir la crédibilité du modèle.

Conseils et assistance d'experts Manutan

Bâtir un cost model solide suppose de maîtriser les spécifications produits et les prix de marché. Les équipes Manutan peuvent accompagner les acheteurs dans la validation des caractéristiques techniques et l'identification de références adaptées, afin d'affiner les hypothèses du modèle. Disponible en Belgique, République tchèque, Danemark, Suède, Finlande, France, Allemagne, Hongrie, Italie, Pays-Bas, Norvège, Pologne, Slovaquie, Espagne, Suisse, Royaume-Uni et Portugal, à date de publication du contenu.

Étape 3 : comparer le should-cost au prix proposé et préparer l'argumentaire de négociation

L'écart entre le coût modélisé et le prix fournisseur se traduit en arguments factuels, non conflictuels. Cette approche transforme la négociation en dialogue sur des données vérifiables plutôt qu'en rapport de force. Les techniques de négociation raisonnée  s'appuient précisément sur ce type de données objectives pour préserver la relation fournisseur tout en générant des savings mesurables.

Should-cost, ZBC, TCO, will cost : quelles différences et quand les utiliser ?

Ces méthodes ne s'excluent pas. Elles répondent à des questions différentes et gagnent à être combinées selon le contexte d'achat et le niveau de maturité procurement de l'organisation.

Should-cost vs will cost : l'objectif vs le constaté

Le should cost exprime ce que le produit devrait coûter selon une cost analysis factuelle. Le will cost intègre les contraintes réelles du fournisseur, ses risques propres et ses marges commerciales. En pratique, le premier sert à préparer la négociation ; le second à prévoir le budget réel d'achat.

Should-cost vs ZBC (Zero-Based Costing) : deux logiques complémentaires

Le Zero-Based Costing[2] repart d'une page blanche pour reconstruire la structure de coût sans s'appuyer sur un historique. La should-cost analysis, elle, s'appuie sur des données marché existantes pour estimer un coût juste. Les deux approches se combinent efficacement sur des catégories stratégiques : le ZBC challenge la structure même du produit ; la should-cost analysis ancre le résultat dans la réalité marché.

Should-cost vs TCO : élargir l'analyse au coût total de possession

La should-cost analysis cible le juste prix d'achat initial. Le coût total de possession intègre quant à lui l'ensemble des dépenses sur le cycle de vie : maintenance, consommables, fin de vie. Les deux méthodes sont complémentaires : la première optimise l'achat ; la seconde révèle les coûts cachés d'un achat courant que le prix facial ne reflète jamais.

Applications concrètes dans les achats indirects : reprendre la main sur vos négociations

Les achats indirects concentrent souvent les marges de manœuvre les plus importantes, précisément parce qu'ils font rarement l'objet d'une cost analysis structurée. C'est là que la méthode révèle son potentiel le plus direct.

Cas d'usage : fournitures, équipements et prestations de services

Sur un équipement de bureau, la décomposition materials + assemblage + marge distributeur permet de situer le juste prix avec précision. Sur un contrat de maintenance, le coût horaire main-d'œuvre, les frais de déplacement et l'overhead du prestataire constituent les trois leviers à modéliser. Le prix affiché n'est souvent qu'une fraction du coût réel engagé, comme le montrent les analyses de savings sur les achats courants.

Intégrer les critères ESG dans le modèle de coût sans sacrifier la compétitivité

Un should-cost model peut intégrer une ligne "coût carbone" ou "conditions de production" pour objectiver la valeur réelle d'un fournisseur vertueux face à un concurrent moins-disant. Cette approche rejoint la réflexion de Pierre-Olivier BRIAL, Directeur général chez Manutan sur la redéfinition du prix en achats responsables : « Ce que nous essayons de faire relève d'un travail interne, mais je pense qu'à notre petite échelle, c'est quelque chose qui devra être mené de façon plus globale : redéfinir ce que l'on appelle un prix. Dans le monde des achats, il existe une notion de coût complet. Nous avons commencé à constater que certains achats, réalisés à des prix très bas, coûtaient en réalité plus cher. Je crois qu'il faut intégrer la dimension environnementale et la dimension de l'insertion [sociale] dans cette notion de coût. Plus nous aurons cette visibilité, plus nous pourrons nous dire que, tout bien considéré, ce produit-là est plus intéressant. »[3]

Should-cost analysis et pilotage stratégique : ce qu’il faut savoir

Au-delà de la technique achats, la should-cost analysis est un outil de gouvernance. Elle dote la direction d'une lecture factuelle des risques liés aux suppliers et d'une mesure claire de la valeur générée par la fonction procurement.

Réduire la dépendance fournisseur et anticiper l'inflation par la transparence des coûts

Maîtriser la structure de coût d'un supplier permet d'identifier quelles composantes sont exposées à la volatilité des materials ou de l'énergie. Les hausses tarifaires deviennent ainsi anticipables et contestables avec des arguments documentés. Dans le contexte européen de volatilité post-2022, cette capacité d'analyse est devenue un levier direct de résilience de la chaîne d'approvisionnement.

Faire de la fonction achats un centre de valeur mesurable pour la direction

L'écart entre should cost et prix effectivement payé constitue des savings potentiels quantifiables, exprimables dans un langage financier compris du DG et du CFO. La fonction achats gagne ainsi en crédibilité stratégique. Pour réduire durablement les coûts d'achats indirects, cette maîtrise analytique constitue le socle à partir duquel rationaliser le portefeuille suppliers avec méthode.