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Quand les achats de classe C deviennent stratégiques

31 janvier 2017
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Les achats d’une entreprise sont communément regroupés en 3 classes. Les catégories A et B sont d’ores et déjà intégrées à la stratégie d’achat des entreprises. La classe C quant à elle est souvent sous-estimée et pourtant optimisée elle peut générer jusqu’à 20% d’économie.
 

Les catégories A et B

La classe A regroupe l’ensemble des produits et services directement liés au cœur de métier de l’entreprise. Elle représente généralement 75% du volume total.

Les achats de la classe B englobent les produits et services périphériques au métier de l’entreprise ayant une récurrence forte. Ils pèsent 20% du volume total.

Pour ces deux catégories, il existe un enjeu fort de sécurisation et d’optimisation : les entreprises les consolident auprès de quelques fournisseurs stratégiques en standardisant et spécifiant avec précision leurs besoins.
 

Les achats de la classe C

Enfin, on regroupe dans cette classe tous les autres achats diffus. Il s’agit de tout une somme de produits achetés de façon beaucoup plus irrégulière et peu structurée. S’ils ne pèsent que 5 % du volume des achats, ils concentrent la majorité des coûts administratifs puisqu’ils représentent 60 % du volume des commandes et 75 % du total des fournisseurs.  Nous avons déjà évoqué la démarche et les outils que l’on peut mettre en place pour rationnaliser ces achats : réduction du panel fournisseur, déploiement de solutions électroniques de commande, promotion des fournisseurs référencés sur l’ensemble des sites. Ce type d’approche peut générer jusqu’à 20 % d’économie.
 

Optimiser les produits de classe C

Mais l’expérience nous a montré que l’on peut aller encore plus loin. En effet, une fois que l’entreprise a acquis une bonne visibilité sur ses consommations de classe C, il est fréquent de se rendre compte que certains produits sont commandés de façon très régulière. Ces derniers représentent d’importants volumes de dépenses mais dispersés sur tellement de références différentes qu’ils n’étaient pas identifiables. Ces produits pourraient aisément être traités comme les achats de classe A ou B : standardisation du besoin, prévision de volume annuel, optimisation de la supply chain et concentration sur un ou deux fournisseurs pour réduire les coûts.
 

Trois cas clients significatifs

Ainsi par exemple, pour un de nos clients du secteur agroalimentaire, nous avons pu, après avoir rationnalisé le portefeuille fournisseurs, identifier une très forte dispersion sur les consommations de bacs plastiques. Au total plusieurs centaines de milliers d’euros étaient dépensées sur 4 usines, sur des références semblables mais fabriquées par différents fournisseurs. Nous  avons spécifié un bac commun pour tous les sites et lancé avec notre client, un appel d’offre puis organisé la supply chain. Ces actions ont généré une économie annuelle de l’ordre de 100 000 euros.

Parmi les nombreux projets que nous avons menés dans ce domaine, nous pouvons également citer la standardisation au niveau européen d’armoires d’atelier pour un grand industriel ou encore la définition d’un « kit ouverture de magasin » normé pour un grand acteur de la distribution de vêtements et d’articles de mode. Dans les deux cas, les économies annuelles ont atteint plusieurs dizaines de milliers d’euros auxquels il faut ajouter les gains de temps et la sécurisation des approvisionnements.

Cette démarche ne peut intervenir qu’après une stratégie de rationalisation du portefeuille fournisseurs et des analyses de consommation mais c’est au final celle qui peut contribuer le plus à l’amélioration de la rentabilité puisque chaque euro économisé impacte directement la « bottom line* ».

*résultat financier

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